近年來，關于薪酬體(tǐ)系設計如何支撐企業戰略發展的課題，越來越多的受到企業家及人力資(zī)源從業者的關注。筆者作爲管理顧問，在日常工(gōng)作中(zhōng)也經常被問到薪酬策略設計的相關問題，現就自己對于薪酬策略設計的系統思考予以分(fēn)享。

現在行業内對于薪酬策略設計的讨論并不太多，有限的讨論大(dà)多聚焦于兩個維度，一(yī)是薪酬競争策略，一(yī)是薪酬結構策略。

一(yī)、薪酬競争策略

關于薪酬競争策略的設計，通俗說來，是企業的薪酬在市場上采取怎樣的競争策略，領先型的、跟随型的還是滞後型的？在進行薪酬競争策略的設計時，有三個關鍵點是應該關注的：

第一(yī)，企業的發展階段。當企業處于初創期、快速成長期，有大(dà)量的人才引進需要的時候，一(yī)般來說，企業應該采取領先型的薪酬競争策略，爲員(yuán)工(gōng)提供有吸引力的高于市場的薪酬标準，以吸引員(yuán)工(gōng)的進入，保障企業有人可用。當企業進入到成熟期之後，企業的品牌溢價開(kāi)始凸顯，企業在給員(yuán)工(gōng)提供薪酬回報的同時，安全感回報、成長發展機制設計等全面回報機制開(kāi)始實施，同時企業内部也沉澱了較爲豐富的人才資(zī)源，薪酬策略可逐步轉向跟随性甚至滞後性。這也就是我(wǒ)(wǒ)們通常在市場上看到的，爲什麽很多大(dà)公司、大(dà)平台的員(yuán)工(gōng)收入并沒有行業内小(xiǎo)型精品公司高，但依然對員(yuán)工(gōng)的吸引和保留仍然有比較好的效果的原因。

第二，企業的人才競争市場。筆者在給很多企業做咨詢的時候，企業方都會提出想要找同行業的公司進行薪酬對标的問題，有的企業爲了讓本企業的薪酬策略設計更爲準确，甚至想要把全國各地的同行業幾十家的公司的薪酬數據都進行一(yī)個調查和獲取，以支撐本企業的薪酬競争策略決策，這種思路實際上是不可取的。行業薪酬對标有必要性，但對于薪酬競争策略設計其實是不全面的。筆者經常給企業講，在薪酬競争策略上，要找到自己的人才競争市場，你在跟哪些企業做人才競争，你的人從哪些企業來，會往哪些企業流失，這些企業才是你真正要去(qù)做薪酬對标的企業。通過完整的人才競争市場分(fēn)析，企業往往會發現，企業内部80%的崗位，人才競争市場可能都不會是全行業的其他競争對手，而隻是企業所在區域的周邊其他行業的企業，像是财務、行政、企管運營、人力資(zī)源等等崗位，大(dà)部分(fēn)人并不會跨行業跨區域的流轉，而隻是會在距離(lí)居住地比較近的周邊區域流轉，那麽這些崗位的薪酬調查，應該是從周邊企業着手，而非行業企業。同時，企業内最爲核心的崗位，比如研發的專家、銷售的負責人等，往往是同行業挖角的目标人群，有比較大(dà)的跨區域流轉的可能性，這些崗位是應該進行行業薪酬對标并給予一(yī)個領先型的薪酬競争策略的。

第三，薪酬數據的獲取。薪酬競争策略的制定，要以目标競争市場的薪酬數據爲基礎。企業中(zhōng)負責薪酬設計的同事，應當有意的建立并維護企業的薪酬數據池。薪酬數據池中(zhōng)數據的來源，一(yī)方面，可以從新入職員(yuán)工(gōng)和離(lí)職員(yuán)工(gōng)的訪談中(zhōng)，了解外(wài)部競争崗位的薪酬數據，另一(yī)方面，可以有意的參加行業和區域的交流，獲取必要的薪酬數據。至于薪酬數據公司的行業薪酬數據報告，也可拿來作爲薪酬數據池的補充，但是針對性會弱一(yī)些。

二、薪酬結構策略

關于薪酬結構策略的設計，通俗的說，就是在薪酬付薪時，是想設計的更穩定一(yī)些固定工(gōng)資(zī)高一(yī)些，還是更彈性一(yī)些績效工(gōng)資(zī)、中(zhōng)長期收入占比更大(dà)一(yī)些？在做薪酬結構策略設計時，應考慮以下(xià)兩個關鍵點：

第一(yī)，企業的議價能力。當某些崗位對于企業而言獲取難度非常高、培養難度非常大(dà)，且市場上此類人員(yuán)的供給特别的稀缺的時候，一(yī)般而言，企業在提供一(yī)個領先型的薪酬标準之後，在薪酬結構策略設計上，也需要給候選人以一(yī)個較高的保障，比如高穩定加高彈性的薪酬結構策略，因爲企業面對這一(yī)類人群時，企業方的議價能力是低的。反過來說，當有些崗位市場上人員(yuán)供給特别充足，企業内部招聘成本很低、招聘周期很短時，一(yī)般而言給這些崗位提供的薪酬結構策略就可以偏中(zhōng)/低保障加中(zhōng)等彈性。

第二，崗位的價值特性。不同崗位的價值特性也會影響崗位的結構策略設計。當員(yuán)工(gōng)的崗位績效産出非常易于評價、且崗位上的績效産出高低與否主要受員(yuán)工(gōng)個體(tǐ)所影響時，一(yī)般而言薪酬結構策略設計會以高彈性低保障爲主，所以我(wǒ)(wǒ)們可以看到很多企業的銷售類的崗位、生(shēng)産一(yī)線的崗位基本工(gōng)資(zī)都非常低，收入完全與工(gōng)作産出（銷售量或生(shēng)産量）挂鈎。但當員(yuán)工(gōng)的崗位績效産出高低與否受公司品牌、渠道、組織能力影響更大(dà)，個體(tǐ)影響相對小(xiǎo)的時候，員(yuán)工(gōng)的薪酬結構裏彈性的部分(fēn)就會相應降低，穩定的部分(fēn)就會升高，比如在知(zhī)名消費(fèi)品公司的市場和營銷類部門，員(yuán)工(gōng)的薪酬結構策略一(yī)般是中(zhōng)等穩定加中(zhōng)等彈性，并不是大(dà)家以爲的高彈性的薪酬結構。再者像很多的互聯網初創公司，在核心的人才加入後，一(yī)般采取的都是中(zhōng)低等穩定加高彈性的薪酬模式，固定工(gōng)資(zī)可能有限，但股票配的很高，一(yī)旦企業後期創業成功，人才的總體(tǐ)回報将遠遠領先于市場，這種薪酬結構策略也是跟他的崗位價值實現方式息息相關的。

通常來說，一(yī)個企業中(zhōng)将會存在多種薪酬競争策略和多種薪酬結構策略，我(wǒ)(wǒ)們在企業中(zhōng)進行薪酬競争策略和結構策略設計的時候，應當以崗位爲具體(tǐ)視角，才能更好的起到對業務發展的支撐作用。以上是筆者多年管理顧問經驗的一(yī)點總結，希望能夠幫助大(dà)家在薪酬策略設計上更加系統化、精細化，實現薪酬設計專業度的上台階。