企業對戰略的态度各種各樣，有的認爲人無遠濾必有近憂，要對企業發展長遠規劃，從長計議，有的認爲未來變化太快，預測是困難的，很難準确，邊走邊看，靈活調整才是最佳選擇。針對戰略的形成明茨伯格提出了 “草根模型”和“溫室模型”。

戰略起初就像花園中(zhōng)的雜(zá)草生(shēng)長着，他們不像番茄那樣在溫室中(zhōng)被精心培育；這些戰略在那些有能力學習并且能獲得資(zī)源去(qù)支持這種學習能力的人們中(zhōng)間紮根；當創新行爲在組織中(zhōng)散布，他們變成戰略。這個散布的過程可能是自發的，或者是被有意識地管理着；在後面這種情況下(xià)有一(yī)個倡議人會推進這個戰略，将它和其他戰略融合，一(yī)個時段你播種戰略，另一(yī)個時段你收獲他們。因此，管理這個過程不是去(qù)預先形成戰略，而是在它們出現的時候認出它們來，并且在合适的時候進行幹預，這是戰略形成的“草根模型”。

企業隻有一(yī)個戰略家，可能是CEO，下(xià)轄一(yī)個規劃團隊，這個戰略家通過有意識的，有控制的思想過程來制定戰略，就像在溫室裏培育番茄；這樣形成的戰略發展完善，正式明确，就像成熟的番茄被采摘拿到市場上；這些明确的戰略得到正式的實施，有他們的預算和實施方案等等；管理這個過程就是去(qù)分(fēn)析合适的數據，預想好有遠見的戰略，很小(xiǎo)心的培育它們，照顧它們，最後看着它們按照日程表成長。這是戰略形成的“溫室模型”。

明茨伯格認爲，戰略的形成不是分(fēn)析推理而來，戰略制定應該像手藝人一(yī)樣，行動推動思考，戰略自然形成。那麽企業到底采用哪種方式更好呢，個人認爲如果企業的外(wài)部環境變化不是特别快，可預見性比較強，采用“溫室模型”更合适，反之，采用草根模型更好，要動态的結合環境變化來進行選擇才是最有利的。