很多頂尖企業，都在講“人才密度”這個詞，人才密度越高，各項工(gōng)作效率和産出結果也會越高，并且是非線性的關系。一(yī)個企業的人才數量和質量需要到一(yī)個關鍵節點，才能看到明顯的變化。

人才大(dà)多不能簡單靠市場招聘和挖掘别家企業來獲取，畢竟各家商(shāng)業模式或競争策略有所不同，團隊狀态和經營管理機制差異也比較大(dà)，最好的依然是靠自己企業建立一(yī)個人才培育的機制源源不斷的培育人才才行。一(yī)個人真正能爲企業發揮作用一(yī)般要到第三年，前面都是熟悉和進入狀态的過程。

山東啓聯發現很多企業都受人才匮乏問題的困擾。也采取了一(yī)些措施去(qù)解決，比如持續招聘，定向招募，多請老師開(kāi)展培訓課程等。可惜效果都遠達不到預期。實際上企業需要的大(dà)部分(fēn)人才都應該依靠自己培育才行，他們不僅更熟悉企業，也更忠誠。部分(fēn)人員(yuán)需要适當通過外(wài)招來補充，也是出于能夠适當吸收外(wài)部好的經驗的意圖。

企業大(dà)部分(fēn)人才都可以通過專項任務的曆練來培育，每個企業的經營管理活動都可以進行分(fēn)類分(fēn)級，我(wǒ)(wǒ)們根據類别和對能力等級的要求，把各個崗位分(fēn)成序列，每個序列都有各自獨特的任務目标，将這些任務目标所需的關鍵行爲進行定義分(fēn)級，就可以很好的指引各級員(yuán)工(gōng)看到自己所在序列的成長路徑，找到奮鬥的方向。該員(yuán)工(gōng)的上級和人力資(zī)源部就可以據此設計培育方式，輔以必要的激勵措施，達成員(yuán)工(gōng)願意成長、有具體(tǐ)的提升目标和手段，上級和公司有更好的支持措施。并且還可以讓員(yuán)工(gōng)橫向跨序列發展更容易實現，是一(yī)舉多得的号機制。

任何想速成的方式都是治标不治本，十年樹(shù)木百年樹(shù)人早已講明的這個道理。