這是創新的時代，也是資(zī)本的時代，用好資(zī)本助推企業快速發展。什麽樣的商(shāng)業模式會被資(zī)本看好？——盈利可持續、成長可持續。資(zī)本投資(zī)的不是過去(qù)和當下(xià)，而是未來的發展潛力。如果是賺快錢的商(shāng)業模式，資(zī)本是不會投資(zī)的。
一(yī)、爆品盈利，但偶發性和不可持續性獲取不了資(zī)本的青睐
1、某團隊做電商(shāng)銷售，通過淘寶、拼多多、抖音、快手，把單一(yī)産品做成爆品，這類項目主要靠外(wài)部流量，引流模式不可持續。流量爆發能讓企業賺一(yī)波塊錢，但是很難持續賺錢。相對于賣貨團隊，投資(zī)MCN機構反而還可以商(shāng)榷。
2、某創業公司，偶然獲得千萬級的訂單，想用這單生(shēng)意去(qù)融資(zī)，也比較難成功，因爲大(dà)訂單具有不确定性、不可持續性……
以上這些項目可能賺錢，但是股權不值錢。
二、擺脫發展的不确定性，做穩定的生(shēng)意
做C端生(shēng)意，流量不穩定、不持續，就會導緻收入不穩定。
主打終端銷售的一(yī)衆預制菜品牌在競争白(bái)熱化，而他們的上遊供應鏈的收入卻十分(fēn)平穩。
當衆多奶茶品牌在争奪一(yī)二三四線城市份額、激烈内卷的時候，他們背後的供應商(shāng)業績連續增長、紛紛上市。
表1 奶茶背後的企業
靠流量起家的商(shāng)業模式不穩定，而靠供應鏈發展的商(shāng)業模式穩定，且能實現業績持續增長。
要獲得資(zī)本的追捧，需要把握的兩個原則：
第一(yī)，選好賽道——确保企業有做大(dà)的機會
在10億的細分(fēn)賽道裏當雞頭？還是在1000億的市場裏當鳳尾？
資(zī)本投資(zī)項目，首先不是評估企業好不好，而是先看賽道夠不夠大(dà)、天花闆夠不夠高。一(yī)個市場規模隻有10億的細分(fēn)市場，50%的市場占有率也就5億，想象空間有限、股權價值有限，至少市場規模達到百億級别。
第二，模式創新——确保企業快速發展
大(dà)魚吃小(xiǎo)魚，但是快魚也吃慢(màn)魚
星巴克創辦到上市用了21年，瑞星咖啡用了18個月。瑞幸咖啡的成長對标的絕對不是星巴克，否則根本不可能上市，星巴克是傳統企業、瑞幸咖啡是互聯網企業。
瑞幸咖啡與傳統咖啡品牌最大(dà)的不同在于：星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡是賣咖啡、經營産品；瑞幸咖啡是以咖啡作爲入口、獲取用戶信息、經營用戶和人群，向老客戶賣新産品、向老人群賣新貨品。
對于消費(fèi)品，可以套用一(yī)個公式：銷售 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 複購率 。
擴大(dà)銷售，就是在上述4個環節做文章，燒錢可以做流量、營銷可以提高轉化率、做品牌可以提高客單價，但最簡單高效的就是提高複購率。
三、商(shāng)業模式創新的三個思路
（1）創造細分(fēn)品類成爲第一(yī)
消費(fèi)者、投資(zī)人、經銷商(shāng)永遠喜歡跟第一(yī)名打交道。
下(xià)飯菜，公認的第一(yī)名是老幹媽，而飯掃光，是川味下(xià)飯菜裏面的第一(yī)名、虎邦辣醬，是外(wài)賣下(xià)飯菜的第一(yī)名。
女性文胸，愛慕是國内大(dà)陸第一(yī)家生(shēng)産文胸的品牌，而奶糖派是中(zhōng)國第一(yī)個專注做大(dà)杯文胸的品牌，Ubras是第一(yī)個專注于無鋼圈内衣的品牌。
怡寶在國内推出第一(yī)瓶純淨水，農夫山泉做第一(yī)個天然水，百歲山做第一(yī)個高端瓶裝水……
【總結】行業定位，不是做的比别人更好、更便宜，而是跟别人不同。要麽是細分(fēn)産品的不同，要麽是細分(fēn)人群的差異化不同。
（2）産業鏈環節滲透，實現可持續發展
這裏講一(yī)個做貿易走投無路、做倉儲做到上市的企業故事。
H公司原主營業務爲石化貿易。但是：化工(gōng)貿易業務起步容易，建立核心競争力很難。而且，這個産業上下(xià)遊經常遭遇擠壓，處于比較悲催的格局中(zhōng)。
要麽轉型、要麽等死。H公司曾努力向下(xià)遊塗料廠轉型，但因競争白(bái)熱化，轉型失敗。2004年開(kāi)始，公司決定轉做石化倉儲，實時證明，石化倉儲是整個倉儲領域最好的賽道，同時也因爲這次轉型，公司迎來了快速發展。
石化倉儲特點：剛需、是石化行業不可替代的環節、需要資(zī)質（有門檻）、有一(yī)定定價權。
從2004年開(kāi)始，H公司通過投産新建、收購同行、區域布局等方式，補充産業能力。到2015年，公司在新三闆挂牌，當年市值在東莞100多家新三闆企業中(zhōng)排名第一(yī)，淨利潤位居首位。挂牌後緊接着就連續完成了兩次融資(zī)，到2016年，公司正式申請IPO，并在2018年成爲當天六家上會的企業中(zhōng)，唯一(yī)過會的公司。
【總結】做貿易商(shāng)，随時都有資(zī)金崩裂的可能，這樣的企業有利潤、低價值，賺錢不值錢。通過産業鏈延伸掌握資(zī)源後成功蛻變，毛利超過50%，上市後兩個月内，股價漲幅超過5倍，印證了商(shāng)業模式的神奇。
（3）從賣産品到經營客戶
G集團成立于1997年，是從事高端數碼噴墨工(gōng)業打印研産銷一(yī)體(tǐ)的企業。生(shēng)産出來後通過全國各地的代理商(shāng)賣給終端客戶。
工(gōng)業打印是同質化非常嚴重、競争白(bái)熱化的行業，最早G集團采用的商(shāng)業模式跟惠普打印機相似：先賣設備、再賣耗材，一(yī)機兩吃，後來發現耗材并不獨家，市面上同類型的耗材、價格更低，客戶更願意選擇便宜。代理商(shāng)爲了銷量，經常會推薦功能相同、價格更低的貨。
即便公司在印刷設備領域具備相當的專業技術，但是業務推廣很慢(màn)。爲提升市場占有率，G集團優化了商(shāng)業模式：從賣設備和耗材轉向按使用量計費(fèi)（PPU）：費(fèi)用=打印面積*費(fèi)率
采用這種模式，甚至可以把設備銷售價和耗材價格全部打下(xià)來，通過後端的PPU收費(fèi)。借助大(dà)數據，構建設備價值模型，還能做到一(yī)機一(yī)談的PPU協議。實現了既賺一(yī)次的錢，又(yòu)賺周期性的錢，還賺持續使用的錢。爲企業帶來設備綜合收益成長30%，設備無故障時間拉長20%，異常損失減少75%！
【總結】這類模式，美國GE公司、卡特彼勒都采用過，在農機打捆機、醫藥CRO、銀行ATM等都有成功案例。行業不同，但是共同點都在于：單價高、賣一(yī)台少一(yī)台/項目做一(yī)次少一(yī)次、複購周期長。
G集團擁有浙江省隐形冠軍企業、浙江省企業技術中(zhōng)心、專精特新“國家小(xiǎo)巨人”企業、專精特新“重點小(xiǎo)巨人”企業等多種榮譽，商(shāng)業模式也盈利可持續，但是離(lí)資(zī)本介入還差一(yī)環：股權架構。
究竟什麽樣的股權架構是資(zī)本看好的？下(xià)期我(wǒ)(wǒ)們再交流。
