第一(yī)，首先，績效是如何産生(shēng)的？

讓我(wǒ)(wǒ)們看下(xià)面的一(yī)張圖，展示了企業戰略、目标、過程管控、最終績效與考核的關系：

第二，企業裏面存在兩種類型的工(gōng)作事項，通過不同的運行機制來保證工(gōng)作結果：

①　一(yī)般例行性、常規性的工(gōng)作事項，主要是通過流程、部門/崗位職責和産出的形式加以确定，通過人崗匹配，從而獲得企業期望的工(gōng)作結果；

②　如果非例行性工(gōng)作事項，則一(yī)般要通過關鍵成功要素的分(fēn)析，确定關鍵任務、重要過程節點，直至形成專項工(gōng)作計劃，從而獲得期望的工(gōng)作結果。

其次，績效是如何保證的？

績效考核是通過工(gōng)作結果和目标的對比，來确定績效是否符合預期？如果我(wǒ)(wǒ)們把從目标開(kāi)始直至結果産生(shēng)的全過程都精準管控起來，那麽當然能夠産生(shēng)我(wǒ)(wǒ)們想要的結果。

不過，現實中(zhōng)大(dà)部分(fēn)企業達不到這樣的管理水平，因此隻能管控重要目标和過程，結果也就有了較大(dà)的保證。

什麽是重要目标和過程呢？對于不同企業差異很大(dà)，比如：

①　創新型業務，目标存在極大(dà)的彈性，業務流程體(tǐ)系也會有極大(dà)的不确定性，因此績效管理的重點會放(fàng)在：價值觀/市場/相關利益者/資(zī)源、階段性業務目标、關鍵成功要素、重點任務等方面。比較适宜于采用價值觀、OKR、KSF、工(gōng)作任務等形式。

②　成熟型業務，目标穩定，業務流程、組織體(tǐ)系、人崗匹配等都非常成熟，因此績效管理的重點會放(fàng)在核心指标上，追求核心産出的保障和挖潛。比較适宜于采用KPI、杜邦分(fēn)析法、EVA、崗位職責等形式。

③　發展型業務，業務增長可能性适中(zhōng)，業務流程、組織體(tǐ)系、人崗匹配在快速完善中(zhōng)，同時這些方面的過程管控對于結果有着較大(dà)的影響。比較适宜于采用BSC、PCI、績效三棱鏡等形式。

第三，績效是如何改進的？

當我(wǒ)(wǒ)們确定了合适的績效管理形式之後，就進入了實質的管理推動階段。大(dà)部分(fēn)企業還是希望能夠通過績效管理系統的運行，讓企業經營效果更上一(yī)個台階，也就是績效要能夠不斷的提升、改進。從圖中(zhōng)我(wǒ)(wǒ)們可以看出，績效管理是一(yī)個不斷循環的過程，可以說所有的績效管理體(tǐ)系基本上都是在采用這樣的模式開(kāi)展，但效果卻千差萬别，主要的原因在哪裏呢？

①　調整什麽？大(dà)部分(fēn)企業會根據績效考核的結果來調整績效目标和指标，也就是讓目标适應實際，包括現有的工(gōng)作效率、人員(yuán)素質、組織保障等，這樣經過一(yī)段績效管理的運行，所有人的結果都趨近于100%，績效管理反而成了平庸的保護傘，也就失去(qù)了績效提升的意義。優秀的企業是根據市場來确定目标，根據績效考核的結果來調整流程、組織和人員(yuán)，這樣經過一(yī)段績效管理的運行，企業的市場能力越來越強。卓越的企業根據願景來确定目标，根據績效考核的結果來調整戰略、市場策略，并據此匹配内部管理體(tǐ)系，這樣經過一(yī)段績效管理的運行，企業就會越來越活成自己想要的樣子，最終實現長遠的目标。

②　怎麽改進？發現績效考核不達标之後，即使意識到要調整市場策略、内部管理，但是大(dà)部分(fēn)企業缺乏完善的問題分(fēn)析、解決機制，大(dà)部分(fēn)決策拍腦袋而定，根本就抓不到根本原因，看着很熱鬧、實幹精神很強，實際上沒有針對性、做了一(yī)大(dà)堆無用功。要想真正發揮績效管理的導向作用，強力推動績效改進，就必須提升經營管理層分(fēn)析、解決問題的能力，快速抓到問題實質，聚焦資(zī)源，周密部署，強力推動，當企業發展到一(yī)定階段後，必須要重視策劃、計劃和組織的威力。