很多企業尤其是專精特新類企業，都受限于技術團隊能力不夠高，優秀的技術人員(yuán)總量少，且難以招募的困境。随着各行各業競争愈發激烈，企業的發展慢(màn)慢(màn)告别了機會主義，粗放(fàng)的發展模式越來越難以爲繼。技術上的差異性和領先性是競争優勢的重要來源。企業家都很清晰的看到了這一(yī)點，隻是苦于沒有好的技術團隊，自身地理位置，企業規模、薪酬水平都注定了不可能靠招募足量的優秀的技術人員(yuán)。很多企業隻能依賴有限的幾個骨幹，培養着好不容易入職的一(yī)般水平的大(dà)學生(shēng)，就這樣小(xiǎo)馬拉大(dà)車(chē)，一(yī)年複一(yī)年，非常苦惱。

企業想解決這樣的問題，還是應從多個方面去(qù)同時解決問題。首先要從商(shāng)業模式上考慮，公司的技術是可以分(fēn)層級，分(fēn)模塊的，哪些是必須靠自己爲主導攻克的，哪些其實隻是配套的一(yī)部分(fēn)，可以從外(wài)部購買的，或者幹脆外(wài)包給其他機構進行研究。一(yī)些大(dà)型的公司如寶潔等就采取這樣的措施，甚至有些技術對于自己公司沒啥價值，可能卻是外(wài)部所需要的，也可以出售。對于自己主導研發的，隻要有一(yī)個技術大(dà)牛作爲負責人，可以清晰的将複雜(zá)的研發任務進行分(fēn)割，盡量分(fēn)割成外(wài)部機構可獨立操作解決的程度，一(yī)個研發項目完成可以被分(fēn)割成很多個獨立的小(xiǎo)組，由技術團隊負責人從整體(tǐ)上進行溝通協調，分(fēn)布式并聯開(kāi)發。

需要注意的是，即使某些模塊外(wài)包給外(wài)部機構，也需要公司必要的人員(yuán)參與全過程，不可以隻等着拿結果。

對于内部的技術團隊，也應采取分(fēn)類分(fēn)級的方式，将不同任務分(fēn)成不同的等級。不同等級能力的技術人員(yuán)可以分(fēn)别解決不同的任務，這樣對于培養技術團隊，根據項目需求靈活組建技術團隊都提供了操作上的巨大(dà)便利，也能最大(dà)程度上利用好現有技術人員(yuán)。

總之，解決這個問題，很難通過一(yī)兩招簡單的辦法，必須是合理規劃後，逐步完善操作機制，才能最大(dà)化發揮作用。